如何造就頂尖銷售員
2017-07-04 17:04:22

         前段時間,在一家銷售型企業做人力資源經理的一位朋友給我打電話,抱怨他陷入了一個窘迫的境地:年前剛招來的15名銷售員,一個月的時間就走了一大半,剩下來的5、6個人,無論怎樣培訓,銷售業績就是上不去。銷售主管報怨連天,浪費了時間、浪費了客戶資源,而業績的增長幾乎為零。到底是哪個環節出了問題呢?她百思不得其解。

        

         我推薦給了她一篇由紐約營銷調研公司的戴維·邁耶和凱利普管理公司的CEO赫伯特·格林伯格撰寫的,名為《是什么造就了優秀銷售員》的文章,朋友恍然大悟。

        

         早在35年前,保險業就開始實施一項重大研究計劃,力圖解決代價高昂、浪費巨大的業務代表離職問題。根據當時的估計,業務代表第一年內的離職率超過50%,前三年內的離職率接近80%.在花費數百萬美元進行了長達35年的研究之后,保險業的第一年離職率仍在50%左右,前三年離職率仍為80%.

        

         業務代表離職會造成多大損失呢?這幾乎是無法估量的。

        

         支付給新銷售員的薪水、傭金提成、報銷費用等等,如果他們賣不出保險,這些巨大支出就等于打了水漂;

        

         有些人天生不具備取得成功的能力,公司在招聘、篩選、培訓和管理等方面為他們付出了大量時間、金錢和精力;

        

         保單損失、員工中途離職、公司聲譽下降、員工士氣低落、某些市場受到永久傷害等等,也會給公司帶來巨大損失。

        

         那么是什么造成了這種代價高昂的低效局面?根本原因在于:公司簡直就不知道為什么一些人能把東西賣出去,而其他人卻不能。

        

         是什么造就了優秀銷售員?而成為頂級銷售員有哪些關鍵素質呢?戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格,在對如何甄選銷售員這一課題進行了長達7年的實地研究之后,提出了成為頂級銷售員必須具備的兩種基本素質:"設自處地"和"自我激勵".他們還對這兩種素質進行平衡與組合,將銷售分為A、B、C、D四類。

        

         頂級銷售員基本特質組合

        

         也許會有人認為,培訓可以提升銷售員的銷售力,可以將那些不合格的銷售員"鍛造"成優秀的銷售員。而戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格用一個實證的案例,說明了一點:培訓固然重要,但選對培訓的對象更加重要。

        

         大約3年前,東北一家公司花巨資設立了一個非常出色的培訓項目。2年后,公司對這一項目的成效進行了評估。結果發展,在此期間公司銷售增長率并沒有超過行業的正常預期水平。對培訓項目的投資看來是徹底打了水漂。公司于是放棄了整個培訓項目。6個月后,公司管理層請戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格對現有銷售隊伍進行測試和評估,找出如此備受推崇的培訓項目最終卻慘遭失敗的原因。

        

         原因很快就查明了,在18人的銷售隊伍中,只有一人達到A級,而事實上他的銷售業績是在培訓后得到提升的。另兩人達到B級,在培訓后他們也有了一定的提升。而剩下的15人都是C級和D級,他們從一開始就不該干銷售工作,他們根本就沒有優秀銷售員的潛力,他們思想僵化、固執已見,更重要的是非常缺乏"設身處地"的能力。

        

         管培訓項目有多周全,培訓很少能對這類人起作用。而這15人真可謂是"朽木不可雕也".

        

         戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格這樣評述道:培訓的作用是顯而易見的,也是必不可少的,否則也就不會有案例中那3人的業績提升了。但只有選對了人,培訓才能取得成功。要指望培訓部門"雕刻出精品",就必須先給他們提供上等的"原木".

        

         于是又回到了那個經典的管理悖論:我們是找一個火雞然后教他爬樹,還是直接找個松鼠,使之愿意為你爬樹?

        

         戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格的觀點是直接尋找"松鼠",同時,他們也給出了頂極銷售"松鼠"的幾項基本特質。

        

         設身處地

        

         如果我們想把某種產品或服務推銷給客戶,就必須設身處地,想其所想。"設身處地"是一種能夠感受到客戶反應和變化的能力。他能夠考慮到客戶所有的微妙暗示和線索,并能準確估計其想法和感受,之后迅速根據這些反應做出銷售調整。他不會受預定的銷售路線束縛,而是根據自己與客戶之間的實際互動情況來把握銷售節奏,推動銷售進程。

        

         設身處地能力弱的銷售員只會盡力瞄準目標,然后沿著自己的銷售路線前進,無論此過程中顧客的反饋是否超出了其預設線路,他都不會做出相應調整,如此的結果只有一個:硬性推薦,銷售失敗。

        

         設身處地并不簡單等同于完全同意他人的想法。也就是我們常說的"你要理解客戶,但不要認可客戶".回想我們的工作中經常會碰到這樣的情況,銷售員對自己的上級解釋為什么沒有成單:客戶主管太忙,我好不容易見到他,他卻漫不經心,一邊處理文件,一邊聽我的銷售宣講,而且露出隨時要結束談話的樣子……在這個案例中,銷售員顯然很好地理解了客戶所傳達出來的信息--他的客戶很忙,但他對"客戶的忙碌"感受太深,以至于無法保持客觀。他忘記他正在提供一項服務來幫助客戶減緩壓力。而對這一點清醒的認知,則可以幫助銷售員掌控溝通的主動權。

        

         自我激勵

        

         頂尖銷售員必須具備的第二種基本素質是"自我激勵"的能力,在這種自我驅動之下,銷售員不僅僅是為了錢,而是為了個人渴望去實現銷售。在他們看來,實現銷售是一種征服的過程,是一種強化自我的有效手段,而客戶的存在就是為了幫助他滿足自己的個人需要。他們尋找的是讓別人接受他們觀點的機會,說服的欲望對于頂級銷售員,就像呼吸一樣重要。

        

         自我激勵不能和普通意義上的積極工作、有上進心混淆起來。公司各個崗位上可能都會有雄心勃勃、努力進取的員工,但他們并不都具有成為頂級銷售員的特質。兩者的核心區別在于是否具有說服他人的欲望。銷售的自我激勵是一種通過說服別人而自我提升的特殊途徑,而不是一般意義上的希望勝過他人的欲望。

        

         雖然不同行業對銷售員能力的要求各不相同,但"設身處地"和"自我激勵"始終是判定一個人是否適合銷售工作的最基本的特質。"設身處地"和"自我激勵"之間存在著動態關系,只有把兩者結合起來,使它們相互強化,才能造就成功的銷售員。

        

         除了上述兩大基本素質外,戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格還給出了其他幾項特質:

        

         服務激勵

        

         服務激勵是一項與自我激勵相平行的機制,自我激勵能力強的銷售員是通過不斷地說服工作,從對方"是的"的回答中獲得滿足;而服務激勵能力強的銷售員是通過承諾之后全方位的完成,從對方"謝謝"、"你做得很好"的回答中獲得同樣的滿足。具有服務激勵的人強烈地希望被承認和贊賞,他們有及時處理事情的能力,一旦他們被委任擔綱完成什么任務,他們不但會完成所有的工作,而且每件事情都做會得很好。

        

         典型的自我激勵的人容易沖動,個人主義,他們尋找認同的需要時沒有服務激勵的人那么強烈,也不喜歡處理細節和跟隨別人;而服務激勵的人則不同,他們是謹慎型的團隊成員,喜歡做細節取向的工作,有強烈的被認同被喜歡的需要。

        

         通常,這兩種激勵機制并不同時存在于一個人身上,但對于成功的銷售員來說,需要不同程度地擁有兩種激勵機制,否則失敗不可避免。無論哪個企業,都不能一味強調銷售而缺少提供服務的意識,也不能只強調取悅取客戶,而缺乏自覺銷售的意識。

        

         忠誠

        

         戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格將忠誠分成了兩種,一種是內部激勵忠誠,另一種是外部激勵忠誠。擁有內部激勵忠誠的人以他們自己的理解達到目標和完成工作,他們擁有一個內在的指南針,指明成功的方向。擁有外部激勵忠誠的人也具有高度的責任心,但他們更趨向于由別人定下規則和目標來激勵和鼓舞自己。銷售員需要具備的是內部激勵忠誠,否則他的上級主管就必須不斷地去告訴他們應該做什么。

        

         因此選擇哪種忠誠類型的銷售員,需要與銷售的工作性質、主管的風格相匹配。如果你要求你的銷售員在長期駐守在離你數百公里的外地分公司,每星期只能與他的銷售主管電話聯系一次,那么你需要的就是一名內部激勵忠誠型的銷售員。因為這份工作不但需要他出色地完成交易,還需要他有完整的市場營銷理念、時間管理及統籌規劃的意識。但是,如果你需要的只是在總部的銷售部工作,有上級為他規劃時間,安排工作,那么你需要的就只是一個外部激勵忠誠的員工。同樣,如果銷售主管是集權型的人,那么適合他的管理風格的銷售員應該是外部激勵忠誠類型的,因此面對集權型的上級,內部激勵忠誠的銷售員會認為主管干涉過多,他們寧愿自己制訂、調整行動規劃。

        

         自信

        

         當所有該說的都已經說了,該做的都做了時,銷售就變成了一個與"拒絕"斗爭的游戲。頂尖的銷售員應該有足夠的自信,幫助他從失敗中恢復過來,畢竟,能夠只通過一兩次的接觸就做成生意的可能性極小。

        

         簡單地說,自信實質上是一個人相信自己的程度,他能夠接受客戶的拒絕,不把它當成對個人的否定,而是生活中的一部分。如果一個銷售員有很高的自信度,那么上一次的失敗將促使他做下一次的嘗試。

        

         上面已經簡單列舉了成為頂級銷售員的五大特質,其中最基本的特質是"設身處地"和"自我激勵".那么這些特質是先天形成還是后天培養的呢?能不能采用常規的面試方法對其進行甄選呢?

        

         對于第一個問題的,我想是兩者兼而有之。

        

         這些優秀的銷售特質即可能存在于人的本性當中,也應該可以通過后天的培訓加以完善。至于常規的面試測評方式能否將這些TopSales甄別出來,我想是比較困難的。

        

         首先,現在的測試技術關注的基本上是興趣,而不是能力。但是我們都知道,一個人有興趣從事某一份工作,與他是否有能力做這份工作是兩碼事;其次,測試結果存在很大的"虛假性".比如你想應聘一份銷售工作,你肯定會表現得"更愿意與人打交道",而不是"寧愿在家聽音樂";第三,測試偏向于群體一致性,而不是個體的創造性。測試中被拒之門外的往往是那些有創造思維的人;第四,測試試圖分離出一個人的部分特質,而不是提示其整體動態特征。比如,有的人可能"社交能力"強,但"自我滿足感"差,因此,真正的測試應該是繞開特質,直接考察成為頂級銷售員的核心特質:設身處地、自我激勵、服務激勵、忠誠以及自信。

        

         另外,在評測一個人是否具備TopSales的核心素質時,切忌主觀判斷。僅僅從應聘者的外表或其是否具有從業經驗就得做出錄用與否的決議未免太過草率。在這一點上戴維和赫伯特感受頗深,他們給出了"大個子吉姆"的例子。

        

         最初戴維他們只知道,吉姆看到了某個汽車經銷商客戶的招聘廣告(這家公司聘請戴維和赫伯特協助招聘銷售人員),然后便來到該公司的展廳,參加了戴維他們的測試。測試結果顯示,他是所有人中唯一一個得到A級評定的人,于是戴維強烈建議客戶雇用吉姆。但電話另一端傳來的卻是客戶的震驚和沉默,這時戴維他們才得知,讓吉姆來參加測試,只不過是客戶的一個玩笑。

        

         客戶向戴維和赫伯特講述了事情的經過。那天早上,吉姆穿著工裝褲、舊球衫和運動鞋漫步走進展廳,然后宣稱道:"我真的非常想來賣汽車。"經銷商認為他完全不適合這個崗位,于是他們懷著找樂子的心態,把吉姆送到戴維和赫伯特面前。客戶想看看戴維的眼睛是否足夠尖,能把吉姆淘汰出去。吉姆一生中從來沒有賣過汽車或者其他任何東西,從他的外表和背景資料也看不出他能夠賣出東西。

        

         如今吉姆已成為這家經銷商最優秀的銷售員之一。開始工作后不久,他"非常渴望到西雅圖世界博覽會那兒看看",于是他在當月第一周賣出了多輛汽車,賺到了足夠在那里待上兩周的費用。回來后,他在當月最后一周賺到的錢,竟相當于全體員工的月平均水平。

        

         戴維和赫伯特感慨道:顯然從山上下來穿著工裝褲和運動鞋的人中,大多數都不會成為頂尖銷售員。但是,有些人或許能行,缺乏經驗絲毫不會影響這些人擁有頂級銷售員所具備的內在素質。同樣明顯的是,許許多多擁有良好外表,"舉止得體"的人,最終不會成為頂級銷售員。所以,真正的問題(也一直是首要的問題)是:"這個人是否擁有成功銷售所必需的基本內在素質?"

        

         勿容置疑,幾乎沒有人具備所有銷售特質,并且都能夠達到頂點,在不能同時兼顧的情況下,要有一個權衡利弊的選擇。當評估一個人是否適合一份特定的銷售工作時,首先,我們需要了解他所擁有的每個核心特質的狀況,以及這些特質會如何相互作用而產生一個內部的激勵機制;其次,我們需要了解銷售工作的要求,確定這個激勵機制是否符合相關要求;再次,我們還需要更深一步地分析除核心特質外,其他可能對成功產生影響的特性。只有到這個程度,我們才可以有信心地預測:他是否適合特定的銷售職位?他是否會成功?

        

         挑選擁有"設身處地"和"自我激勵"能力的人,在一定程度上幫助行業解決一個最緊迫的問題:降低員工離職帶來的高昂成本,挑選真正優秀的銷售人才。

        

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